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「銷售」是業務員把影響力傳達給顧客的過程，而「領導」則是主管把影響力傳達給員工的過程。同樣的產品交給不同業務員，會得到不一樣的成績；同樣的管理工作讓不同主管來執行，也會有完全不同的結果。

如果要找出「做好銷售」與「做好領導」的共通之處，我會說「掌握人性」是其中最大的關鍵，而不是產品或服務內容，也不是那些多如牛毛的管理規章。

當我和某位主管聊到他對部屬Davis的工作安排，言談間他顯得有點急躁也缺乏耐性。他說Davis的工作品質不佳，經常發生許多粗心的小錯誤。在跨部門溝通協調的時候，更因為直來直往的個性得罪過許多人。大大小小的問題讓這位主管傷透腦筋，總是要幫Davis處理善後。

在一段時間的觀察過後，這位主管已經決定給予辭退了。想當然爾，這不會是一個容易溝通的過程，所以他只想用最簡單、最快速的方式來處理。他把公司的人事規定查詢得很清楚，也詳細指出Davis曾經犯的錯誤，然後用30分鐘的訪談來快刀斬亂麻。

哪裡錯了嗎？以標準程序來說，他沒有做錯什麼。像他這樣行政工作繁雜的主管，有太多理由把時間花在老闆交代、更重要的任務，他也可以把心思放在和其他高階主管的溝通上。如果這一間公司有100位員工，Davis的去留對公司整體的影響程度是1%。教科書上的80/20法則，也總是教導經理人要重點管理，看來沒有太大的問題。

然而我問他，既然經過一段時間去「觀察」Davis，那麼他花多少時間去糾正、指導Davis的錯誤，又花多少時間去溝通這些錯誤對公司造成的影響，以及對個人可能帶來的衝擊，然後才是連結到「個人去留」這麼嚴肅的議題呢？他給Davis多少機會去認識自己的角色，又提供哪些機會去改進和成長？

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